Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaan-perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah turbulensi dunia bisnis. Selama abad industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik secara efisien.
Namun, ukuran-ukuran yang dihasilkan dari alat-alat tersebut tidak cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran-pemikiran baru yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi.
Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan pada aspek keuangan mulai dirasakan tidak memadai dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Kinerja perusahaan meliputi aspek yang sangat luas. Balanced Scorecard menjawab tantangan itu. Dalam perspektif Balanced Scorecard, kinerja perusahaan paling tidak harus dilihat dalam empat aspek kinerja, yaitu aspek keuangan, pelanggan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan Balanced Scorecard, perusahaan mampu mengembangkan ukuran-ukuran kinerja yang bersumber dari visi dan misi perusahaan. Sehingga perusahaan mampu memberikan fokus pada strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi tersebut.
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Pengertian Balance scorecard
Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC, sebuah perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financial measures with non-financial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing.”
Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Essentially, the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. What is innovative about that concept is that components of the scorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating both the current and future prospects of the company.”
Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi dan strategi perusahaan, seperti yang juga dinyatakan oleh Chow et al., berikut ini: “A well-designed Balanced Scorecard combines financial measures of past performance with measures of the firm’s drivers of future performance. The specific objectives and measures of an organization’s Balanced Scorecard are derived from the firm’s vision and strategies.”
Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis.
Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Ada tiga prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini, yaitu (1) hubungan sebab akibat, (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial.
Terdapat semacam kesepakatan bahwa kerangka dari sebuah Balanced Scorecard paling tidak terdiri dari empat perspektif yang umum, yaitu:
· Finansial
· Pelanggan
· Proses bisnis internal
· pembelajaran dan pertumbuhan.
Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.
· Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.
· Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmenpasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. Kelompok ini meliputi: 1) pangsa pasar, 2) akuisisi pelanggan, 3) kepuasan pelanggan, dan 4) profitabilitas pelanggan. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.
· Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
· Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.
Menurut Chow et al., keunggulan Balanced Scorecard adalah:
1. Balanced Scorecard puts strategy, structure, and vision at the center of management’s focus.
2. Balanced Scorecard emphasizes an integrated combination of traditional and nontradisional performance measure.
3. Balanced Scorecard keeps management focused on the entire business process and helps ensure that actual current operating performance is in the line with long term strategy and customer values.
Perencanaan Strategis Sistem Teknologi Informasi
Sistem teknologi informasi dikenal dengan nama senjata strategi (strategy weapon) karena dapat digunakan untuk menerapkan strategi yang dapat memberikan keuntungan kompetitif.
Organisasi membutuhkan perencanaan strategi untuk sumber daya teknologi informasinya dengan beberapa alasan sebagai berikut :
a. Hasil dari perencanaan sistem teknologi informasi dapat dibagikan kepada manajemen dan ahli – ahli sistem teknologi informasi. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli – ahli sistem teknologi informasi dan
manajer – manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi organisasi untuk menggunakan sumber daya informasinya.
b. Mengembangkan suatu rencana untuk sumber daya informasi yang dapat membantu mengkomunikasikan masa depan organisasi itu kepada pihak lain di dalam organisasi.
c. Diskusi mengenai perencanaan strategi sering kali banyak membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli sistem teknologi informasi dalam membuat keputusan yang mendasar mengenai bagaimana system teknologi informasi akan diarahkan untuk membantu bisnis organisasi.
d. Dengan perencanaan yang baik, jika sesuatu yang buruk terjadi mendadak di organisasi, maka organisasi sudah siap menghadapinya.
e. Hasil dari perencanaan sistem teknologi informasi dapat membantu mengalokasikan sumber – sumber daya ke proyek – proyek system teknologi informasi yang penting dan bermanfaat bagi organisasi. Hasil dari perencanaan ini didampingi dengan anggaran biaya yang mencerminkan prioritas bisnis untuk sistem teknologi informasi yang harus dikembangkan.
f. Alat komunikasi dengan manajemen puncak. Banyak manajer sistem teknologi informasi meminta kenaikan anggaran yang signifikan untuk pengembangan sistem teknologi informasi. Suatu rencana sitem teknologi informasi yang baik, harus dengan jelas dihubungkan kepada arah bisnis. Hasil perencanaan yang baik juga menjelaskan bagaimana organisasi akan mencapainya. Permintaan anggaran akan terlihat lebih masuk akal dan lebih mudah disetujui bagi manajemen puncak yang ada diluar departemen sistem teknologi informasi.
g. Membantu pemasok. Arsitektur dan rencana dari sistem teknologi informasi adalah suatu cara efektif bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan penjual/pemasok tentang kebutuhan dari produk-produk sistem teknologi informasi masa depan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dengan memahami kebutuhan masa depan ini, maka pemasok dapat mempersiapkan jauh sebelumnya. Perencanaan strategis sistem teknologi informasi mempunyai tahapantahapan
sebagai berikut:
Proses perencanaan Strategis Sistem Informasi
IT Balanced Scorecard
Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi Informasi merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan harus diubah dan disesuaikan. Dengan melihat bahwa pengguna
mereka adalah pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak manajemen maka mereka mengajukan perubahan seperti
pada Gambar dibawah ini.
Perspektif BSC Tradisional terhadap IT Balanced Scorecard
Terdapat beberapa perspektif dalam mengevaluasi kinerja IT yaitu :
a. Perspektif Kontribusi Organisasi (Corporate Contribution)
Perspektif kontribusi organisasi (corporate contribution) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur dan shareholder. Evaluasi IT dapat dipisahkan menjadi dua macam :
- Jangka pendek berupa evaluasi secara finansial
- Jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi IT itu sendiri.
Proyek-proyek IT seharusnya dapat memberikan nilai tambah bagi organisasi. Nilai tambah disini bukan hanya melibatkan resiko dalam pencapaiannya. Penggunaan tolak ukur keuangan sebagai satu-satunya pengukur kinerja organisasi memiliki beberapa kelemahan, antara lain :
1. Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja organisasi bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalkan, untuk menaikkan profit seorang manajer bisa saja mengorbankan komitmennya terhadap pengembangan dan pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan organisasi di masa mendatang. Hal ini akan mengakibatkan kinerja keuangan akan meningkat untuk jangka
pendek tapi dalam jangka panjang justru akan merugikan.
2. Diabaikannya aspek pengukuran non-finansial termasuk intangible asset dan intagible benefit, pada umumnya akan memeberikan pandangan yang keliru bagi manajer mengenai situasi dan kondisi organisasi di masa sekarang apalagi di masa mendatang.
3. Kinerja keuangan pada dasarnya hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun organisasi ke arah tujuan organisasi di masa mendatang.
b. Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientaiton)
Perspektif orientasi pengguna (user orientation) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan cara pandang pengguna bisnis (pelanggan kita) dan lebih jauh lagi adalah pelanggan dari unit bisnis yang ada. Dalam perspektif ini organisasi melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dan dengan perspektif orientasi pengguna ini maka organisasi dapat menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu : kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas, dengan pelanggan sendiri dan segmen pasar sasaran. Selain itu perspektif ini juga memungkinkan organisasi melakukan identifikasi dan
pengukuran dimana secara eksplisit menetapkan proposisi nilai (factor pendorong) yang akan organisasi berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Jadi jika pengguna tidak merasa puas maka akan banyak keluhan atau bahkan akan menurunkan kinerja pengguna di masa yang akan datang, walaupun kinerja mereka saat ini terlihat baik. Secara umum, perspektif ini memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu :
- Kelompok pengukuran pelanggan utama
Merupakan ukuran generik yang digunakan hampir semua organisasi, yang terdiri dari ukuran: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
1. Pangsa pasar
Mencerminkan bagian yang dikuasai oleh organisasi atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
2. Retensi pelanggan
Mengukur tingkat dimana organisasi dapat mempertahankan hubungan yang baik dengan penggunanya.
3. Akuisisi pelanggan
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4. Kepuasan pelanggan
Menaksir tingkat kepuasaan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value proposiiton.
5. Profitabilitas pelanggan
Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama sebelumnya bukanlah jaminan bahwa sebuah organisasi memiliki pelanggan yang menguntungkan. Karena kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang tinggi, organisasi berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran. Organisasi tidak hanya menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang tetapi juga pelanggan yang memberikan keuntungan. Sebuah ukuran finansial seperti profitabilitas pelanggan dapat membantu organisasi untuk tetap berfokus pada pelanggan, dan di lain pihak dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberian keuntungan.
- Kelompok pendorong kinerja
Kelompok pengukuran yang merupakan faktor pendorong kinerja (pembeda) hasil pelanggan. Kelompok pengukuran ini menawarkan proposisi nilai pelanggan yang diberikan organisasi. Proposisi nilai ini menyatakan atribut yang diberikan organisasi kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam pasar sasaran.
1. Product/service attributes
Atribut produk atau jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa tersebut, harga dan mutu. Pengguna memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan.
2. Customer relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan organisasi. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen organisasi terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan organisasi. Pelanggan biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai factor yang penting bagi kepuasan mereka.
3. Image and reputaiton
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan organisasi. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga
kualitas seperti yang dijanjikan.
c. Perspektif keunggulan operasional (operational excellence)
Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang manajemen IT itu sendiri dan lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan audit dan pihak yang menetapkan aturan-aturan yang digunakan. Keunggulan operational suatu organisasi dapat dilihat pada operasi bisnis internal yang terjadi, yang dapat dibagi ke dalam :
1. Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dilakukan dan setelah melalui serangkaian tes dan telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersilkan maka produk atau jasa tersebut diperkenalkan kepada pelanggan. Akitvitas ini merupakan akitvitas penitng yang berlangsung untuk jangka panjang sehingga menentukan kesuksesan organisasi dimasa sekarang dan dimasa mendatang.
2. Operasional
Proses ini merupakan proses dalam pembuatan dan penyampaian produk atau jasa. Dalam proses ini pengukuran yang terkait dapat dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya.
3. Pelayanan purna jual
Proses ini dimulai pada saat produk atau jasa sudah terjual atau digunakan. Organisasi dapat mengukur apakah upayanya dalam proses ini telah sesuai dengan harapan pelanggan. Pengukuran pada proses ini dapat menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu.
d. Perspektif orientasi dimasa depan (future orientation)
Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang dari departemen itu sendiri, yaitu : pelaksanaan, para praktisi dan profesional yang ada. Pada perspektif terakhir ini akan menyiapkan infrastruktur organisasi yang memungkinkan tujuan-tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Dalam perspektif ini terdapat tiga kategori yang dapat diperhatikan secara khusus dalam penanganan di masa depan yaitu :
- Kapabilitas pekerja
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajer selama tahun – tahun terakhir ini adalah peran pegawai dalam organisasi. Perencanaan dan pelaksanaan pelatihan kembali (reskilling) pegawai yang dapat menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Tiga pengukuran utama yang berlaku umum adalah :
a. Kepuasan pekerja : menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar organisasi. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produkitvitas, daya tanggap dan layanan pelanggan di masa kini maupun masa mendatang.
b. Resensi pekerja : menyatakan lama tidaknya para pekerja yang diminati organisasi dapat bertahan bekerja. Hal ini berdasarkan teori bahwa pada dasarnya suatu organisasi membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga seitap kali ada pekerja yang berhenti dan bukan atas keinginan organisasi maka itu merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi organisasi tersebut.
c. Produktivitas pekerja : merupakan suatu ukuran hasil atau dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
Selain tiga pengukuran inti tersebut di atas, maka terdapat pula faktor pendorong yang penting, yaitu :
a. Kompetensi staf
Dengan adanya transformasi organisasi maka para pekerja harus mengambil tanggung jawab baru agar tujuan pelanggan dan keunggulan operasional dapat tercapai. Oleh karena itu maka
dibutuhkannya pelatihan ulang dapat dipandang dalam dua dimensi yaitu : tingkat pelatihan yang dibutuhkan dan persentase tenaga kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila tingkat pelatihan ulang pekerja rendah, latihan dan pendidikan normal sudah mencukupi bagi organisasi untuk mempertahankan kapabilitas kerja. Dalam hal ini pelatihan ulang bukan merupakan prioritas untuk mendapat tempat dalam IT Balanced Scorecard.
Hal yang berbeda berlaku untuk situasi sebaliknya, dimana pekerja membutuhkan latihan khusus.
b. Infrastruktur Teknologi
Mencerminkan kekuatan tepat guna dan sasaran dari teknologi yang digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.
Faktorfaktor yang dapat dimasukkan dalam kategori ini antara lain:
penggunaan teknologi strategis, penggunaan database strategis, pengalaman yang dimiliki (experience capture), proprietary aplikasi dan paten atau hak cipta.
c. Ilmu untuk bertindak
Faktor pendorong ini biasanya diakibatkan oleh situasi dan kondisi tertentu yang tercipta dalam pelaksanaan proses-proses bisnis maupun dalam pencapaian tujuan strategis organisasi. Faktor-faktor yang termasuk dalam kategori ini antara lain : siklus keputusan penting, fokus strategi, pemberdayaan staf, personal aligment, moral pekerja dan kerjasama tim.
- Kapabilitas sistem informasi
Selain motivasi dan keahlian pekerja, jika ingin para pekerja dapat bekerja secara lebih efektif dalam lingkungan yang kompetitif saat ini dan di masa mendatang, maka diperlukan data dan informasi yang lebih banyak, yang menyangkut pelanggan, keadaan pasar, proses
internal dan konsekuensi finansial keputusan organisasi.
Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Kedua kapabilitas di atas tidak akan memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi jika para pekerja tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Sebuah ukuran motivasi pekerja yang sederhana dan banyak digunakan adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja. Ukuran ini mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja organisasi. Ukuran seperti ini dapat diperkuat lagi dengan sebuah ukuran pelengkap yaitu jumlah saran yang dilaksanakan, yang menilai mutu saran yang mereka dihargai dan benar-benar diperhatikan. Sedangkan faktor pendorong kinerja keselarasan perorangan dan organisasi berfokus pada pemahaman dan penyelarasan tujuan setiap departemen dan atau pekerja dengan tujuan organisasi yang telah dinyatakan dalam IT Balanced Scorecard.
Penyususunan IT-Balance Scorecard
Untuk melakukan penyusunan IT-Balance Scorecard dilakukan beberapa tahap meliputi :
a. Menjabarkan visi, misi dan tujuan suatu organisasi
b. Menganalisis lingkungan eksternal dan internal
c. Menetapkan tema-tema strategis
d. Menerapkan tema-tema strategis ke dalam 4 perspektif IT-Balanced Scorecard
Kesimpulan
- Sebuah organisasi memerlukan perencanaan strategi untuk mengembangankan suatu sistem teknologi informasi supaya mempunyai nilai keunggulan kompetitif bagi organisasinya dan selaras dengan strategi bisnisnya.
- IT-Balanced Scorecard adalah salah satu alat untuk mengukur kinerja dari suatu sistem teknologi informasi yang memandang unit bisnis teknologi informasi dari 4 (empat) perspektif yaitu: kontribusi ke organisasi, orientasi pengguna, keunggulan operasional, dan orientasi
di masa depan.
- Metode IT-Balance Scorecard tidak hanya digunakan untuk mengukur secara keseluruhan dari proses bisnis dalam satu organisasi, tetapi bisa juga digunakan untuk mengukur proses bisnis dalam satu sub unit dalam sebuah organisasi.
- Keunggulan pendekatan balanced scorecard adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut : Komprehensif, Koheren, Seimbang, dan Terukur.
